In september 2021 verscheen de Global Skills Matrix in het Engels. De Nederlandse vertaling verscheen voorjaar 2022. Het is een wereldwijd erkend raamwerk voor ondersteuners en HR-teams dat het internationaal mogelijk maakt om vijf werkniveaus en carrièremogelijkheden te identificeren. Zo wordt helder wat het potentieel is van een effectieve ondersteuner voor een organisatie.

Meer weten? Lees het artikel dat verscheen in Management Support.

Het bericht Hoeveel ben jij waard? verscheen eerst op Bos Management Support.

‘De big 5’ leiden tot bepaald, consistent gedrag in verschillende situaties gedurende een langere periode. Bijvoorbeeld: introvert – extravert en volgzaam – autonoom. Je persoonlijkheid bepaalt dus je gedrag. Hoe zet je jezelf beter in voor een proactieve werkhouding.

Introvert – extravert
Een proactieve secretaresse reageert zowel extravert als introvert op zaken. Extraversie is nodig om op personen af te stappen, om kennis en informatie uit te wisselen en zaken gedaan te krijgen. Ze kan beïnvloeden en overtuigen. Ze is allesbehalve de zwijgzame secretaresse.

Aan de andere kant is een proactieve secretaresse geen flapuit; zij weet heel goed waarom ze iets vraagt. Ze neemt zaken van anderen aan, luistert goed en vindt het niet vervelend om achter de schermen te werken. Houd je introverte- en extraverte kant dus in balans.

Volgzaam – autonoom
Een proactieve secretaresse is meer autonoom terwijl de reactieve secretaresse meer volgzaam is. De proactieve secretaresse heeft autonomie nodig om zelfstandig, vooruitdenkend, soms creatief aan de slag te gaan. Met enig risico wordt een beslissing genomen en kom je in actie.

Bij problemen kan je niet altijd terugvallen op anderen of bestaande routines. Je volgt eigen ideeën en afwegingen. Toch kan de proactieve secretaresse zich ook dienstverlenend opstellen. Probeer daarom aan je zelfstandige kant en zelfverzekerdheid te werken. Natuurlijk is dit niet zo even gedaan, maar wel iets om in stappen aan te werken. Bedenk waar je allemaal al goed in bent en doe deze taken zoveel mogelijk alleen.

Volgzaamheid komt altijd voor een deel terug in je werk, toch is autonomie een handige skill voor een proactieve houding. Daarnaast geeft het een professionele indruk.

Verantwoordelijk
Proactieve secretaresses voelen zich persoonlijk verantwoordelijk voor hun gedrag en de resultaten die ze boeken. Zij weten dat ze invloed uitoefenen door zelf in actie te komen en initiatieven te nemen. Ze laten, precies zoals de definitie van proactiviteit aangeeft, zich niet tegenhouden door hun omgeving.

Het is gemakkelijk om aan jezelf te twijfelen en anderen daarom om hun mening te vragen, maar weet ook in jezelf te geloven. Als je al 100 keer notulen hebt geschreven, kun je zeker zijn van je nieuwe notulen. Dan hoeft je collega ze echt niet na te lezen. Stuur ze gelijk op naar degenen die bij de vergadering waren!

Positief zelfbeeld
Proactieve secretaresses hebben een positief en accuraat zelfbeeld. Veel zelfkennis en een realistisch vertrouwen in zichzelf. Ze nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen handelen. Ze reflecteren en leren, zo groeien en ontwikkelen ze zich voortdurend.

Ook dit is een eigenschap die je kan leren. Zo kun je een moment voor jezelf nemen om een lijst te maken wat je allemaal af hebt gekregen deze dag/week. Je zult zien dat je veel meer doet dan je denkt. Schrijf ook eens een lijst met je kwaliteiten en wees trots op jezelf, want dat verdien je!

Tips: vragen om over na te denken

• Moet je proactiever werken terwijl je het gevoel hebt dat dit niet in je zit? Onderzoek dan of een loopbaanadvies mogelijk is. Je presteert én voelt je beter als je doet waar je goed in bent.
• Op welke gebieden schrijf je succes toe aan aanleg en wijt je falen aan het ontbreken van aanleg? Op welke gebieden geloof je in toeval? Wanneer wijt je iets aan de omstandigheden? Door realistisch na te denken krijg je een beter beeld over jouw doen en kunnen.
• Kijk naar dagelijkse zaken. Hoe komt het dat vandaag bijvoorbeeld het eten mislukt, je chagrijnig bent, een klacht binnenkomt? Maar ook: hoe komt het dat je kind je een knuffel geeft, je partner met bloemen thuiskomt, een collega op tijd zijn stukken aanlevert?
• Hoe klopt je zelfbeeld met het beeld dat anderen van je hebben? Vraag anderen om feedback. Wat zijn je kwaliteiten, waarin onderschat je jezelf, wat kun je minder goed? Anderen zien je soms een stuk positiever/realistischer dan dat je jezelf ziet. Het is het zeker waard om te vragen wat  je collega van jouw werkhouding vindt.

Complimenteer je collega’s

Schrijf een maand lang elke dag op wat je hebt gedaan, waar je van genoot, waar je trots op bent. Je zult merken dat je positiever gaat denken over jezelf.

Help ook collega’s met het ontwikkelen van een positief en accuraat zelfbeeld. Geef feedback die de inzet benadrukt. Zeg liever ‘Het is je goed gelukt om daar een duidelijke tekst van te maken’ dan ‘Dat is een duidelijke tekst’.

Bron: Proactief functioneren | Auteur: Peter Vos

Het bericht De eigenschappen van een proactieve secretaresse verscheen eerst op Bos Management Support.

Bron: MT – Loeka Oostra

Waarom piekeren helemaal niet zo slecht hoeft te zijn (zelfs in deze onzekere tijden)

In onzekere tijden piekeren mensen meer. Hoe ga je daarmee om en is piekeren eigenlijk wel zo slecht? Bart Verkuil, psycholoog en universitair hoofddocent Klinische Psychologie aan de Universiteit Leiden, schreef er een boek over: De Gelukkige Piekeraar.

‘s Nachts wakker worden en daarna niet meer in slaap kunnen komen door gedachten die maar door blijven malen. Je vreselijk veel zorgen maken over dingen die je nauwelijks in de hand hebt – piekeren doen we allemaal weleens. Maar waarom eigenlijk? Bart Verkuil, universitair hoofddocent Klinische Psychologie aan de Universiteit Leiden, schreef er een boek over, dat tijdens de coronapandemie uitkwam. ‘Ik kon nog net een paar bladzijden over stress tijdens deze crisis toevoegen, want dit is een tijd waar we ons extra zorgen maken.’

Wat is piekeren eigenlijk?

‘Piekeren is eigenlijk de natuurlijk reactie van mensen op onzekerheid en nieuwe situaties. Je brein wordt aangespoord om scenario’s te bedenken die zouden kunnen ontstaan, maar bij piekeren zijn deze scenario’s wat negatiever.

Vanuit de evolutie hebben we geleerd om op onze hoede te zijn voor gevallen die moeilijk te voorspellen zijn, en dus zijn we voorzichtiger. Evolutionair hebben we er heel veel voordeel van gehad dat we kunnen piekeren: de stressreactie en het vermogen om na te denken over de toekomst zijn nuttig geweest om te overleven. Tegelijkertijd zie je nu dat wat in het verleden heel goed voor ons was, ons nu ziek maakt. Door de stress en het piekeren, ontstaan veel meer mentale problemen en burn-outs.’

Zijn er mensen die daar gevoeliger voor zijn dan anderen?

‘Mensen die bijvoorbeeld heel emotioneel zijn, hebben ook vaker de neiging om te piekeren. Dat kan bijvoorbeeld als mensen heel temperamentvol zijn, of juist sneller geëmotioneerd of bang. Daarnaast zie je ook dat het veel voorkomt bij perfectionisten of mensen die moeite hebben voor zichzelf op te komen. Die piekeren vooral omdat ze bijvoorbeeld geen nee durven zeggen.

Daarnaast komt piekeren veel voor bij mensen die op jonge leeftijd grote verantwoordelijkheden hebben gedragen of in een onveilige situatie zijn opgegroeid. Zij zijn meer op hun hoede.’

Dat klinkt als veel negatieve omstandigheden. Waarom heet je boek dan tóch De Gelukkige Piekeraar?

‘Omdat de gemiddelde mens perfect in staat is om gelukkig te zijn, maar ook te piekeren. Piekeren is iets wat bij het leven hoort. We hebben allemaal weleens een periode dat we wat malen en er is maar een kleine groep van zo’n twee procent die echt chronisch last heeft van piekeren en er langdurige klachten van ondervindt. Terwijl er voor veel andere mensen ook positieve kanten aan piekeren zitten.’

Wat zijn die positieve kanten?

‘Als je ergens over piekert, laat het zien dat je ergens veel om geeft of dat je het heel belangrijk vindt. Bovendien kan je zorgen maken ook een aanzet zijn tot het veranderen van je gedrag. Maak je je zorgen over je gezondheid of het klimaat, dan zal dat je eerder aanzetten tot verstandiger gedrag. Ander onderzoek laat bovendien zien dat mensen die meer piekeren, zich eerder insmeren met zonnebrandcrème.’

In tijden van een pandemie en onzekerheid is dat misschien makkelijker gezegd dan gedaan. Wat kun je wél doen als je piekert en er last van ondervindt?

‘In deze onzekere tijden is het allereerst goed om te beseffen dat het normaal is dat je je wat meer zorgen maakt. Probeer je je gedrag te veranderen, neem dan een bepaalde periode waarin je gaat experimenteren hiermee. Gewoontes die erin gesleten zijn, worden niet zomaar opgelost.

Een moment dat we vaak piekeren is middenin de nacht. Gebeurt dat, ga dan vooral uit bed en schrijf je gedachten op. Maak in geen geval van je bed een ‘piekerplaats’, want op die manier kom je in een negatieve spiraal terecht. Een nachtje liggen is bovendien helemaal niet zo erg, maar ga er wel actief mee aan de slag om je piekergedachtes te verzetten.

Het is ook goed na te gaan of de dingen waar je over piekert ook echt dingen zijn waar je iets aan kan doen of niet. Stel bijvoorbeeld dat je bang bent om je baan te verliezen. Je kan je baas om helderheid vragen, maar als die ook geen duidelijk antwoord heeft, dan is het iets wat je nu niet kan veranderen. Of jij je baan nog hebt over een half jaar is nu vaak gewoon lastig te voorspellen.

Wél kan je je zorgen met je baas bespreken en vragen welke helderheid hij je wel kan bieden. Bovendien kan je hierdoor ook zelf in actie komen: bedenk bijvoorbeeld een actieplan voor het moment dat je je baan wel kwijtraakt, zo ben je voorbereid.’

Wat kan je omgeving voor je betekenen als je veel piekert?

‘Zij kunnen een stukje van je zorgen wegnemen door naar je verhaal te luisteren of helderheid te bieden. Anderen kunnen je goed helpen als je verstrikt raakt in je gepieker. Je kan als collega, vriend of leidinggevende bijvoorbeeld tips geven over wat jij doet om te ontspannen. Bovendien doe je er als leidinggevende goed aan om de snippertjes duidelijkheid die je kan geven, direct te delen. Op die manier geef je werknemers een gevoel van controle.

Mijn Rector Magnificus heeft bijvoorbeeld heel duidelijk aangegeven dat hij niet van ons verwacht dat we op hetzelfde niveau kunnen presteren als voor de corona uitbrak. Hij benadrukte dat je vooral goed voor jezelf moet zorgen en het belangrijk is dat je goed in je vel zit. Als je als leidinggevende dat zo duidelijk uitspreekt, zal dat waarschijnlijk ook wat stress en gepieker wegnemen.’

Het bericht Piekeren hoort bij het leven verscheen eerst op Bos Management Support.

Bron: managementsupport.nl – Gemma van Steekelenburg

Soms kun je zo maar door iets kleins uit je slof schieten. Of ineens verdrietig zijn, om de vreemdste dingen. Niets mis mee zo op het eerste gezicht. Iedereen heeft dit wel eens, toch? Het is interessant om eens nader naar deze emoties te kijken, want ogenschijnlijk heeft de ene reden van boosheid of verdriet niets met de andere te maken. En toch gooit ons brein vergelijkbare emoties op een grote hoop. Hoe werkt dit?

Grote gevoelens bij kleine gebeurtenissen
Herken je dit? Gevoelens van teleurstelling, onmacht, boosheid, verdriet, onvermogen? Tijdens ons leven worden we met deze gevoelens geconfronteerd, als het tegenzit, als je niet bereikt wat je wilde bereiken, als je in een ruzie met een geliefde zit of op welk moment dan ook. Deze gevoelens spelen op bij kleine zaken als een ruzie, tijdens een bezoek aan de tandarts, maar ook bij grote zaken als een zwaar auto-ongeluk, het verlies van een dierbare.

De kleinere of grotere gevoelens en emoties die daarbij naar boven komen hebben impact op jou: impact op je denken en op je mentale en fysieke gestel. Je mond wordt droog, de spieren in je schouders en nek spannen zich aan, je hart gaat sneller kloppen, je gaat zweten, snelle ademhaling, je hebt tunnelvisie, je voelt je misselijk en krijgt een naar gevoel in je buik.

Lichaam reageert direct op gevoelens
Er zijn genoeg gezegdes die hier naar verwijzen: ‘aan de grond genageld staan’ en ‘verlamd van schrik’. Wat je lichaam op dat moment doet is jouw overlevingsmechanisme activeren. Je interne systeem heeft via jouw alarmcentrale signalen opgevangen: oh jee dit is spannend, nu moeten we zo meteen gaan vechten of vluchten. Inderdaad, overleven, dit klinkt als: zo meteen word ik opgegeten, het is hier levensgevaarlijk.
Dat is raar, want er is op dat moment geen grote beer die jou aanvalt of een wolf die op het punt staat in je been te bijten. Je hebt alleen maar gevoelens van boosheid, onmacht, verdriet. En toch reageert je lichaam alsof er iets ernstigs aan de hand is. Jouw hersenen reageren onbewust op de signalen van buitenaf. Ze zien ze als bedreigend. Dat zorgt weer voor een aantal fysieke reacties van jouw lichaam zodat je direct in actie kunt komen. Waarom wil ik weten wat er in mijn lichaam gebeurt?

‘Ons intuïtieve brein werkt onbewust en associatief, wordt sterk beïnvloed door emoties en gemoed en reageert vooral op het hier en nu. Dit is het systeem dat ons de hele dag aanstuurt, of we dat willen of niet’ – fragment uit Maak dat mijn brein wijs.

Je bereikt meer door het onbewuste te benutten
Het is handig om te weten dat zo’n 90% van de beslissingen in jouw lichaam onbewust gebeurt. De psycholoog Ap Dijksterhuis stelt in zijn boek ‘Het slimme onbewuste’ dat we bewust hoogstens 60 bits aan informatie kunnen hanteren, terwijl onze onbewuste 200.000 keer zo veel aan kan. Een voorbeeld: terwijl je bewust de ondertiteling van een film leest met 45 bits per seconde, ervaart je onbewuste de film met ruim 11 miljoen bits per seconde. Belangrijker nog: je onbewuste neemt tegelijkertijd ook allerlei beslissingen, zo hebben wetenschappers ontdekt. Wij mensen proberen al heel lang onze problemen met het bewuste deel van ons lichaam op te lossen. Terwijl er veel meer te bereiken valt als we het onbewuste stuk beter weten te benutten.

Beter in je vel door je bewust te zijn van alarmsignalen
Ervaringen die dus onbewust bij je binnenkomen doen iets met je. Als jij je bewust bent van een alarmcentrale die ‘zo maar’ dingen voor jou besluit, kan dit je helpen. Nu ervaar je onrust als ‘ik voel me niet zo lekker.’ Bij een belangrijk gesprek blokkeer je, of als je lekker wil slapen zit je in een maalstroom van gedachten. Als je weet hoe jouw systeem werkt bouw je rust in en zorg je dat jouw energie positief is en blijft.
Nu ik dit weet, zijn voor mij een hoop knopen waar ik last van had opgelost. Eén voorbeeld daarvan is dat ik nogal eens last had van slecht slapen. Dan ging mijn ‘centrifuge van gedachten’ weer aan. Het ene project na het andere maalde door mijn hoofd, waarbij alles natuurlijk steeds grootser en meeslepender werd. Om gek van te worden. Nu ik weet hoe ik die gedachtestroom, die centrifuge, kan stoppen slaap ik een stuk beter.

Beter in je vel? Twee tips
Tip 1 Energiebrengers en -halers
Schrijf op een vel papier al jouw werkzaamheden en zet er twee kolommen achter. Zet in de eerste kolom achter elke taak hoeveel energie deze actie kost op een schaal van 1 tot 10. In de kolom daarachter zet je of dit jouw energie opbrengt (in groen) of bij je weghaalt (in rood). Kijk dan hoe de balans ligt tussen de halers en brengers. Als de balans te veel naar de halers uitslaat is het tijd te bepalen welke acties jij gaat ondernemen om de balans weer positief te maken. Doe dit in etappes tijdens de theebreak met een collega: twee weten meer dan één.

Tip 2 Verhaaltje voor het slapengaan
Zoek een rustig plekje en duik weg in jouw eigen mooie verhaal. Nee, geen boek, maar een zelf verzonnen verhaal of een belevenis waar je gelukkig en relaxed van wordt als je er aan terugdenkt. Beeld je dit verhaal in, met alle details die erbij horen. Laat al je zintuigen het verhaal proeven, voelen, ruiken, horen en zien. Je ziet het strand, voelt het zilte water, proeft het zout ervan, ruikt het bos en hoort de vogels. Met dit verhaal in je systeem ga je lekker slapen en dromen!

Het bericht Maak meer gebruik van je onbewuste brein verscheen eerst op Bos Management Support.

Bron: managementsupport.nl – Pieter Baken

Thuiswerken vergt vertrouwen van leidinggevenden. Maar het traditioneel hiërarchisch management wil controle. “De meeste mensen kunnen hun werk prima op afstand doen. Maar daarvoor heb je richtinggevend leiderschap nodig met sturing op resultaat.”

De coronacrisis dwingt ons om thuis te werken. Een interessante ontwikkeling voor organisaties die het nieuwe werken toch al omarmd hadden. Zij doen een schat aan nieuwe ervaringen op waarmee ze het thuiswerken straks verder kunnen professionaliseren. Maar de meeste organisaties worden traditioneel hiërarchisch bestuurd. Zij willen controle uitoefenen, ook op de thuiswerkers. Daarbij hebben deze organisaties vaak niet geïnvesteerd in de benodigde ict-technologie en apparatuur om succesvol op afstand te werken.

Nu we mondjesmaat teruggaan naar kantoor rijst de vraag: wordt thuiswerken het nieuwe normaal of kletsen we straks weer massaal bij de koffieautomaat? Veranderkundige Henny van Egmond van organisatieontwikkelingsbureau Yolk stelt dat bijna iedereen het werk efficiënt op afstand kan doen. Jazeker, ook ondersteuners. Maar daarvoor moeten organisaties volgens Henny aan twee voorwaarden voldoen: resultaatgericht leiderschap tonen en de juiste middelen verstrekken.
Henny schreef onder andere het boek Het nieuwe werken voorbij – inspiratie en handvatten voor vernieuwende organisaties. Zijn adviesbureau Yolk doet momenteel een omvangrijk project bij een grote gemeente met zeventig secretaresses. Wat is de invloed van drie maanden verplicht thuiswerken op het organisatiebeleid? Henny constateert dat de hiërarchische structuur van de organisatie niet is veranderd. “Een groot deel van de secretaresses heeft al van het management te horen gekregen dat ze dadelijk gewoon worden terugverwacht op kantoor, zonder enig overleg. Sterker, ik ken ook andere organisaties waar secretaresses gedurende de coronatijd verplicht moesten doorwerken op kantoor.”

Het nieuwe werken is mislukt
De stroeve omgang van veel organisaties met thuiswerken verbaast Henny niet. Volgens de organisatieadviseur is de belofte van het nieuwe werken nooit werkelijkheid geworden in het decennium voorafgaand aan de coronacrisis. “In 2005/2006 sprak iedereen over het nieuwe werken, waarbij files zouden worden opgelost, milieuproblemen zouden verdwijnen, evenals tekort aan kantoorruimten. Maar thuiswerken is voor maar een kleine 15 procent van de werkenden gemeengoed geworden. Slechts een beperkt aantal organisaties heeft met overtuiging voor het nieuwe werken gekozen. En dan is Nederland nog een koploper in de wereld op dit vlak. Een land als België is veel hiërarchischer georganiseerd, vele initiatieven voor het nieuwe werken zijn faliekant mislukt bij onze zuiderburen.”

Wat heeft hiërarchie te maken met thuiswerken? Alles, als het aan Henny ligt. “Thuiswerken heeft pas een kans van slagen als je werkt op basis van vertrouwen in plaats van wantrouwen. Traditioneel geleide organisaties met een hiërarchische structuur zijn gericht op controle. Dat zie je terug aan alle regeltjes die worden bedacht bij het huidige thuiswerken: werknemers moeten op een bepaalde tijd verplicht inbellen en ze moeten beschikbaar zijn binnen bepaalde tijden, waarop controle plaatsvindt. Die controlemechanismen komen voort uit traditionele opvattingen over leiderschap.”

Daarnaast ziet Henny nog een fundamenteler probleem in hiërarchisch gestuurde organisaties: weinig medewerkers weten precies wat er van hen verwacht wordt. “Mensen komen op kantoor en beginnen waar ze de vorige dag geëindigd zijn. Maar ze weten vaak niet naar welk resultaat ze toewerken. Dat maakt thuiswerken moeilijk. Zonder sturing op resultaat is er steeds controle nodig vanuit het management. Slechts weinig organisaties hebben goede resultaatafspraken gemaakt. Maar dat is echt nodig. Om succesvol thuis te kunnen werken heb je geen management nodig dat vertelt wat je moet doen, maar richtinggevend leiderschap met sturing op resultaat.”

Technologie voor thuiswerken ontbreekt
De gemeentesecretaresses bij het project van Yolk komen opmerkelijk genoeg tot de conclusie dat hun werk prima thuis kan worden uitgevoerd, de weerstand van het management ten spijt. Henny is niet verrast. “95 procent van alle werkzaamheden kunnen mensen prima thuis doen, op voorwaarde dat ze beschikken over de juiste technologische middelen en toegang hebben tot relevante informatie.”

Aan technologische middelen is toch geen gebrek in dit tijdperk? Nou, volgens Henny is niets minder waar. Zo vinden de secretaresses in zijn gemeenteproject dat de technologische middelen waar ze de beschikking over hebben ontoereikend zijn. “Vijftig gemeenten werkten toen de coronacrisis begon nog met Windows 2007, daarmee kun je geen Teams-vergaderingen doen. Vaker dan je wellicht denkt beschikken organisaties niet over de juiste technologische middelen voor thuiswerken.”

Ook de kwaliteit van de thuiswerkplek laat vaak te wensen over. De genoemde secretaresses zien een niet-functionele professionele werkplek met stip als grootste obstakel. Henny: “De secretaresses werken vaak thuis aan een keukentafel, en zitten op een gewone keukenstoel in plaats van een ergonomische bureaustoel. Bovendien kijken ze op het kleine beeldscherm van hun laptop. Dat is arbotechnisch geen ideale werksituatie, ze krijgen er fysieke klachten van. Het faciliteren van een kwalitatief goede thuiswerkplek zouden organisaties ook op zich moeten nemen.”

Secretaresses klagen ook dat hun werk inefficiënter is geworden nu managers zich meer met hun agenda bemoeien. Henny: “Managers zijn niet gewend om zelf met agenda’s te werken. Ze doen dat vaak onhandig, plannen over bestaande afspraken heen, en dan moeten de secretaresses dat weer herstellen.”

Gebrek aan discipline
Los van middelen en management: is iedere kantoormedewerker eigenlijk wel capabel om structureel thuis te kunnen werken? Nee, zegt Henny resoluut. “Tien jaar geleden was al bekend uit onderzoek dat eenderde van de medewerkers niet in staat is om een grens te trekken tussen werk en privé. Deze mensen hebben het nu zwaar, ze ontwikkelen makkelijk burn-outachtige symptomen. Zeker als ze noodgedwongen in de huiskamer moeten werken, met de laptop steeds in zicht, terwijl ze de druk voelen van de mailbox die almaar voller loopt. Thuiswerken vergt veel discipline, maar een groot aantal mensen heeft onvoldoende zelfsturing.”

Ook hier ligt een belangrijke taak voor het management: peilen hoe medewerkers in hun vel zitten. Henny: “Meer dan ooit dienen leidinggevenden de rol van coach op zich te nemen. Er zijn nu traditionele managers die door de crisis ineens inzien dat hun taak eigenlijk vrij zinloos is. Ik ken leidinggevenden die nu bijna niets anders doen dan mensen bellen en vragen hoe het met ze gaat, of ze iets kunnen betekenen voor ze. Kijk, als je heel goed weet wat jouw leidinggevende van je verwacht, dan heb je niet zoveel sturing nodig. Dan wil je vooral even horen hoe het gaat met de ander, of even je hart kunnen luchten. Dat vinden mensen heerlijk.”

Transparante communicatiecultuur
Inmiddels pruttelt op steeds meer kantoren de koffieautomaat als vanouds. Maar het aantal werkplekken is drastisch geslonken door de coronamaatregelen. Hoe geven we het nieuwe werken straks vorm? Henny benadrukt het belang van een transparante communicatiecultuur, waarbij het management maatwerk zal moeten leveren. “Organisaties moeten geen generieke plannen maken als gaat om wie er wanneer thuiswerkt. Daarentegen is het van belang dat het management praat met alle werknemers afzonderlijk. Zoals gezegd, niet iedereen is geschikt om thuis te werken. En mensen met gezondheidsklachten zijn wellicht bang om weer in het openbaar vervoer te stappen, die zou je de keuze moeten geven of ze op kantoor willen werken of thuis.

“En er zijn mensen die eigenlijk liever thuiswerken, maar toch naar kantoor komen uit angst om hun zichtbaarheid te verliezen en daardoor minder kansrijk te zijn. Het is de taak van het management om per individu te bekijken wie beter thuis kan werken en wie op kantoor, en in welke verhouding. Een transparante communicatiecultuur is nu belangrijker dan ooit.”

Het bericht Zonder het juiste leiderschap maakt thuiswerken geen kans verscheen eerst op Bos Management Support.

Bron: managementsupport.nl – Michael van Dorp

Ondersteuners hebben in de coronacrisis minder contact met degene(n) die zij ondersteunen. De maatregelen tegen het virus hebben het ondersteuners moeilijker gemaakt om hun mening te geven en invloed uit te oefenen. Dat blijkt uit onderzoek van Management Support onder 2.456 werknemers.

Management Support voerde eind april een onderzoek uit binnen de doelgroep naar werkomstandigheden in de coronacrisis. Maar liefst 2.456 respondenten namen hieraan deel. Het grootste deel geeft gehoor aan de oproep van de overheid om zo veel mogelijk vanuit huis te werken. 85 procent van de respondenten doet dit nu meer dan voor de uitbraak van covid-19. 12 procent zegt evenveel vanuit huis te werken en 3 procent is dit juist minder gaan doen. Een op de drie ondersteuners heeft het aantal gewerkte uren per week zien veranderen. 18 procent is meer gaan werken, 15 procent minder.
Logisch gevolg is dat respondenten over het algemeen minder vaak op dezelfde plek werken als degene(n) die zij ondersteunen. Slechts 20 procent zegt nog minstens drie keer per week met elkaar op kantoor (of elders) te werken. Een vrijwel even kleine groep ziet elkaar nog één à twee keer per week. Zes op de tien werken momenteel helemaal niet op dezelfde locatie als degene(n) die zij ondersteunen.

Minder contact
Het verlies aan contactmomenten op kantoor wordt zo goed mogelijk opgevangen met andere communicatiemethoden. Zo meldde Microsoft in april al een recordaantal van 2,7 miljard vergaderminuten per dag via Teams, drie keer zo veel als de 900 miljoen van halverwege maart. Chat-app Slack en teleconferentieservice Zoom verwelkomden miljoenen nieuwe gebruikers.
Van de respondenten in dit onderzoek doet driekwart aan videocalls met software als Zoom, Teams en Skype. Negen op de tien respondenten e-mailen met degene(n) die zij ondersteunen. 82 procent heeft contact via de telefoon en 67 procent stuurt (ook) berichten via WhatsApp of sms.
Dit alles weet het verlies aan face-to-facecontact niet helemaal te compenseren. 55 procent van de respondenten zegt in de coronacrisis minder contact te hebben met degene(n) die zij ondersteunen. 33 procent heeft nog evenveel contact. Een kleine groep van 12 procent heeft het contact in de nieuwe omstandigheden juist zien toenemen.

Minder invloed
Voor de meeste ondersteuners leiden de alternatieve communicatiemethoden niet direct tot problemen. 70 procent zegt dat de communicatie even soepel (of moeizaam) verloopt als voor de coronacrisis. Een kwart merkt echter dat de communicatie moeizamer verloopt sinds we zo veel mogelijk thuiswerken en andere communicatiemiddelen gebruiken.
Een vergelijkbaar beeld komt naar voren als respondenten wordt gevraagd naar hun vermogen om hun mening te laten klinken en invloed uit te oefenen op beslissingsprocessen. Een op de vijf respondenten heeft in de huidige situatie meer moeite om zijn mening te geven. De groep die haar invloed ziet verkleinen door het werken op afstand, is nog groter. Een op de drie ondersteuners voelt zich minder invloedrijk.

“Ondersteuners worden steeds meer als sparringpartner gezien. Managers vragen graag naar hun mening en laten zich hierdoor beïnvloeden”, reageert Thijs van Pinxteren, uitgever van Management Support. “In organisaties waar ondersteuners zich minder gehoord voelen, ontbreekt nu een belangrijke stem. Het is zaak om dat snel recht te trekken binnen de kaders van de maatregelen tegen het coronavirus.”

Onderzoeksverantwoording
Dit onderzoek is in april 2020 uitgevoerd. 2.456 mensen hebben de vragenlijst gedeeltelijk of volledig ingevuld. De respondenten werken in functies als directiesecretaresse (27 procent), secretaresse (22 procent) en officemanager (11 procent). De meest voorkomende branches waarin de respondenten werken, zijn gezondheids- en welzijnszorg (22 procent), onderwijs (13 procent) en overheid/openbaar bestuur (13 procent). 60 procent werkt parttime, 40 procent fulltime. 63 procent is 50 jaar of ouder, 12 procent is jonger dan 40. 56 procent is hbo/universitair opgeleid, 44 procent volgde mbo.

Het bericht Minder invloed door corona verscheen eerst op Bos Management Support.

Bron: MT.nl – Patrizia Arena

Assistenten, secretaressen en ander ondersteunend personeel kunnen je als executive enorm veel werk uit handen nemen. Maar ook zij werken nu veelal op afstand. Zet jij ze in deze crisistijd wel optimaal in?
In agile organisaties neemt iedereen zijn verantwoordelijkheid, kijk dus uit met allerhande ondersteunend personeel. Anders smoor je de creativiteit van je mensen alleen maar, en houd je een hiërarchie gebaseerd op macht in plaats van op talent in stand. Zo luidde althans het devies van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. Leidinggevenden binnen zijn bedrijf Semco kregen dus geen corner office, geen eigen parkeerplek en óók geen secretaresse of assistent.

Koester je tijd
Ok, het gemis van dat kantoor en die parkeerplek zul je nu niet zo voelen. Maar van professionele ondersteuning kan een enorme kracht uitgaan. De secretaresse neemt werk uit handen, zodat executives zich bezig kunnen houden met crucialere zaken dan bijvoorbeeld planning en administratie. Helemaal in crisistijd is dat geen overbodige luxe.
Peter Drucker himself zei het ooit al: ‘Time is the scarcest resource, and unless it is managed nothing else can be managed.’ Slim met je tijd omgaan is dus niet alleen een individuele kwestie, maar betreft je hele organisatie. Volgens een onderzoek van McKinsey uit 2013 onder ruim 1500 managers wereldwijd bleek dat van iedereen die vond dat hij goed zijn tijd wist te managen, 85 procent daar hulp bij kreeg.

Loslaten
Wie de vruchten van dergelijke hulp wil plukken, zal de teugels moeten laten vieren. Zo erkent Horst in ‘t Veld, directeur van accountantskantoor De Jong & Laan, dat het een poosje duurde voordat hij en zijn assistent volledig op elkaar afgestemd waren. ‘Waar ik eerder nog wel eens zelf iets in mijn agenda veranderde, merk ik nu dat ik het los moet laten’, zei hij eerder tegen MT.nl. ‘Als je dat er óók nog naast gaat doen, beheerst je agenda zo je hele dag.’

Dat loslaten ligt weer niet zo ver af van wat misschien wel de kern is van de bedrijfsfilosofie van Semler: vertrouw op je medewerkers en hun talenten. Dat geldt natuurlijk ook voor de kwaliteiten van je assistent. Voorwaarde is uiteraard wel dat er een goede match is, met jou en de bedrijfscultuur – je assistent fungeert immers ook als brug tussen jou en de rest van het bedrijf.
Chris Zadeh, oprichter van het fintechbedrijf Ohpen, koos in zijn tijd als ceo heel bewust voor een bepaald type persoon. ‘Volgens businessgoeroe Anthony Robbins zijn er drie gradaties in hoe je in je werk kunt staan: give up, give in of give it all. Doorzettingsvermogen en vastberadenheid, daar draait het om. Ik selecteer nieuwe mensen hierop. Een voorbeeld? Mijn secretaresse speelde ooit hoofdklasse korfbal, voor mij reden om haar direct aan te nemen.’

Verminderde invloed
Ondertussen ervaart het merendeel van dat ondersteunende personeel in de crisis een verminderde invloed, zo tekent Management Support op. Het platform gericht op secretaressen en officemanagers hield in april een enquête onder 2456 mensen. Van hen zegt 55 procent sinds de lockdown minder contact te hebben met degenen die zij ondersteunen. Hoewel 70 procent aangeeft dat de communicatie even goed of slecht verloopt als voor de coronacrisis, zegt een op de vijf in de huidige situatie meer moeite te hebben om zijn mening te geven. Een op de drie ondersteuners voelt zich minder invloedrijk door het werken op afstand. En dat is zonde, aldus Management Support. ‘Ondersteuners worden steeds meer als sparringpartner gezien. Managers vragen graag naar hun mening en laten zich hierdoor beïnvloeden. In organisaties waar ondersteuners zich minder gehoord voelen, ontbreekt nu een belangrijke stem.’

Strategische partner
Want wil je als leider grip houden op je agenda, zo goed mogelijk presteren én gezond blijven, dan moet je executive assistant je strategische partner zijn. Dat was voor Tom Gentile, ruim 20 jaar lang werkzaam voor GE en nu ceo van Spirit AeroSystems, een van de belangrijkste lessen uit zijn deelname aan een grootschalig onderzoek van Harvard Business School, the Leader’s Calendar.
Naar mate technologie bovendien veel taken van de assistent overneemt, zoals het beantwoorden van telefoontjes en papierwerk, kan deze meer aandacht geven aan het ‘echte’ werk, legt coach, trainer en voormalig executive assistent Chrissy Scivicque uit in een blog (in reactie op een WSJ-artikel over het vermeende verdwijnen van de EA als beroep). Juist dat soort werk heeft een grotere impact, denk aan het verbeteren van processen en het slim onderhouden van relaties.

Chief of staff
Datzelfde zag ook McKinsey, in het eerder aangehaalde onderzoek. Zo zorgde de assistent van het bestuur van een groot chemisch concern dat in de agenda’s altijd voldoende aandacht was ingeboekt voor alle verschillende stakeholders. Ook plande ze de jaarkalender in met de belangrijkste strategische punten in het achterhoofd, inclusief vragen bij meetings als ‘We zijn dit jaar nog niet naar Latijns-Amerika geweest, is dat belangrijk’. En plande ze voor belangrijke bijeenkomsten 2 tot 3 dagen met minimale activiteiten in, om de ceo en zijn team de gelegenheid te geven zich goed voor te bereiden.

In de recentste Harvard Business Review valt een andere interessante suggestie te lezen: ga een stap verder en stel een ‘chief of staff’ aan. Iemand die ‘air traffic controller’ is voor het topmanagement, die zorgt dat werkprocessen boven silo’s uitstijgen. Die als communicator dient tussen de leidinggevenden en de rest van de organisatie. En die de leider zegt waar het op staat. Een vertrouweling, zonder eigen agenda.

Het bericht Hoeveel contact heb jij met je secretaresse? verscheen eerst op Bos Management Support.

Bron: NRC.nl – Wouter van Noort

Wil je je denkvermogen niet beschadigen ga dan vooral lummelen en niks doen. Alan Lightman, hoogleraar menswetenschapen, houdt een vurig pleidooi voor nutteloos rondhangen. Niet de hele dag natuurlijk…. hoe bewust doe jij even niets op een dag?

„De grootste wetenschappelijke ontdekkingen worden juist gedaan als wetenschappers tussen hun drukke werk door aan het lummelen zijn”. Denk eens aan de tijd dat je op de basisschool zat. Toen kon je nog op weg naar huis ineens een andere weg nemen, struinen, op bankjes klimmen, wat besjes plukken. Beetje kattekwaad uithalen. Alle gevoel voor tijd verliezen en pas uren later thuis komen. En nu? Tijd is nu voor de meesten een strikte meeteenheid geworden die altijd geoptimaliseerd moet worden. Geen minuut te verliezen.
We moeten broodnodig terug naar die kinderlijke, losse, ongedwongen blik op tijd, zegt Alan Lightman, hoogleraar aan het Massachusetts Institute of Technology. „We moeten weer tijd verspillen, tijd doorbrengen zonder een doel, waarbij je niets probeert te bereiken. Een etentje met vrienden, een wandelingetje maken in het bos, gewoon een beetje rondhangen en staren. Lummelen, niksen”, zegt hij aan de telefoon vanuit de VS. Zijn recent verschenen boek In Praise of Wasting Time is een vurig pleidooi voor veel meer nutteloos rondhangen. En een waarschuwing voor wat er gebeurt als we zo druk en in zijn ogen zo mechanisch blijven leven zoals we nu doen.

Schade aan vermogen te fantaseren
„We moeten ons eerst bewust zijn van het probleem. De drukke leefstijl die we nu hebben kost ons ontzettend veel. Te weinig niksen levert schade op aan ons vermogen om na te denken, te fantaseren. We moeten inzien welke schade het toebrengt aan onze mentale staat en ons geestelijk welzijn. Die schade is subtieler dan de schade van zoiets als roken, maar misschien uiteindelijk wel net zo erg.”  In het boek haalt Lightman diverse studies aan die allemaal dezelfde kant op wijzen. „We hebben door de grotere tijdsdruk de laatste jaren minder tijd voor creatieve gedachten. Minder psychologische ruimte. Er zijn zeer zorgwekkende studies in de VS dat creativiteit onder jongeren meetbaar is afgenomen sinds de jaren negentig, parallel aan de opkomst van internet. Er is meer onrust, er zijn meer angstgevoelens bij jongeren, meer depressie, meer burn-outs. Dat wordt ondersteund door wereldwijde studies. Veel sociologen en psychologen wijten dat aan de angst om iets te missen, de angst om niet bij te blijven. Elke tien minuten moeten inchecken op Facebook, Instagram, WhatsApp helpt zeker niet.”

Robotachtig gedrag
„Veel mensen, zelfs hele landen, vertonen bijna robotachtig gedrag. De gemiddelde loopsnelheid in een stad als Singapore is sinds midden jaren negentig met 30 procent toegenomen! We hebben amper nog tijd om te reflecteren, bijvoorbeeld op onze waarden. Wat vinden we belangrijk in het leven? We hebben geen tijd meer om daar rustig over na te denken. We hollen van de ene toets naar de volgende vergadering, proberen altijd online en verbonden te blijven. En het wordt erger.”

“De loopsnelheid in Singapore is sinds de jaren 90 met dertig procent toegenomen”.

Het vergt veel discipline om deze trend te keren, zegt Lightman. „Zelfs als mensen zich bewust zijn van de constante gekte en drukte, kost het veel wilskracht om hun eigen gedrag te veranderen. Maar er zijn vrij eenvoudige ingrepen die je kunt doen. Zorg dat je smartphone gedurende een uur per dag helemaal uitstaat. Maak elke dag een wandeling van dertig minuten zonder dat je tussendoor e-mails aan het beantwoorden bent.”

„Elk kantoor zou een stilteruimte moeten hebben. De werkgever zou iedereen moeten aansporen om elke dag ongeveer dertig minuten daarin door te brengen. Mediteren mag, maar het hoeft niet. Het gaat juist om rust, om niksen, om doelloos gedrag waar we behoefte aan hebben. Er zijn al wat bedrijven die dit soort ruimtes hebben. Google heeft een zogeheten nap pod, voor het doen van tukjes. Het gaat erom dat je middenin de drukte van het kantoor even rustig wordt, even naar jezelf luistert: hoe voel ik me, waar ben ik eigenlijk mee bezig. Even unpluggen.”

„Ik probeer zelf ongeveer eenderde van mijn dag aan lummelen te besteden. Ik gebruik daarom al twintig jaar vrijwel geen e-mail. Helemaal zonder e-mail lukt mij ook niet maar ik geef mijn e-mailadres alleen aan een zeer selecte groep mensen. Ik ga op vakanties om helemaal onbereikbaar te zijn, ik ga helemaal offline. Ik weet ook dat dat niet altijd voor iedereen is weggelegd. Maar als je van het idee al onrustig wordt, moet je je afvragen of je niet een heel serieuze verslaving hebt. In stilte kom ik toe aan nadenken over de échte vragen over mijn leven: wat zijn mijn waarden, wat is belangrijk voor me, waar wil ik dat mijn leven naartoe leidt. Niet over wat ik morgen of volgende week moet doen. Je kunt in de momenten waarop je niks doet ook tijd inbouwen waar je met vrienden en naasten bent. Niet alleen via Facetime maar ook in het echt: dat zorgt ervoor dat je geest in een heel andere staat terecht komt.”

Gevoel van identiteit
„De grootste wetenschappelijke ontdekkingen worden juist gedaan als wetenschappers tussen hun drukke werk door aan het lummelen zijn; in de tuin, onder de douche.” En als we niet ons realiseren dat niksen en lummelen een essentieel element is van goed en gezond functioneren, zal zelfs ons gevoel van identiteit minder worden, voorspelt Lightman. Dat is moeilijk te meten en kwantificeren, erkent hij. „Maar het gevoel dat je weet wie je bent en wat je wilt, is afhankelijk van stille reflectie. Hele landen verliezen dat gevoel van identiteit en hun gevoel van de waarden waarvoor ze staan. Ik denk dat dat komt omdat we veel te weinig tijd nemen om rustig te reflecteren.”

Het bericht Even unpluggen verscheen eerst op Bos Management Support.

Bron: MT.nl – Lilian Polderman

Soms heb je slechts een post-it nodig om iemand ervan te overtuigen iets voor je te doen. Dat ontdekte Randy Gardner, hoogleraar Behavioral Schience, van de Sam Houston State University, in een intrigerend onderzoek dat hij uitvoerde. Gardner bedacht een serie experimenten waarbij hij bekeek wat het effect zou zijn van de toevoeging van een persoonlijk bericht en van het feit dat het erop lijkt dat je iemand expliciet een gunst vraagt.

Handgeschreven effect
Gardner zond naar 150 hoogleraren (drie groepen van 50) een lange lijst vragen – vervelend en saai werk om in te vullen.

De eerste groep ontving de lijst vragen met op het voorblad een eenvoudige post-it bevestigd, waarin werd gevraagd de lijst ingevuld te retourneren. Groep twee ontving de lijst vragen met dezelfde tekst en ook handgeschreven, net als op het memootje, maar dan in een begeleidende brief. De derde groep ontving de vragenlijst met ook dezelfde tekst in de vergezelde brief, maar ditmaal niet handgeschreven.

Meer respons
De respons was opvallend. Van de derde groep (geen memo en ook geen handgeschreven bericht), leverde slechts 36% van de hoogleraren de lijst ingevuld en wel in. Van groep twee, handgeschreven briefje maar geen memo, retourneerde 48% van de hoogleraren de lijst. En van groep één, met de gele memo op de voorkant, stuurden maar liefst 76% de lijst terug.

Blanco Post-it
Geïntrigeerd door het effect van de memo besloot Gardner een tweede experiment uit te voeren met uiteraard een andere groep van ditmaal 105 willekeurig geselecteerde hoogleraren. Ditmaal plakte hij voor de eerste groep een post-it op de voorkant met persoonlijk bericht en kreeg 69% ingevuld terug. Groep twee kreeg een blanco memo: hij ontving van hen 43% terug. Groep drie kreeg geen enkele memo en hiervan stuurde 34% de lijst ingevuld terug. Cijfers vergelijkbaar dus met het eerste experiment.

Vraag een gunst
De combinatie van een persoonlijke tekst en post-it werkt dus het beste. De culturele norm, zegt Gardner, ‘leidt er nu eenmaal toe dat als je iemand direct om een gunst vraagt, de neiging groot is om ook daadwerkelijk te helpen.’ De memo puur alleen als signaal om de aandacht te vangen, bleek niet voldoende. Het verschil zit ‘m in het handgeschreven verzoek dat op de post-it staat.

Meer en beter werk
Tot slot probeerde Gardner nog een experiment uit waarbij hij keek of mensen ook sneller reageren vanwege het persoonlijke bericht op de post-it en of ze bovendien hun werk beter doen. Van wederom een nieuwe groep hoogleraren kreeg de helft een in te vullen lijst met post-it en persoonlijk bericht en de andere helft kreeg een lijst zonder Post-it. Groep één stuurde gemiddeld binnen 4 dagen het werk terug, de andere helft na zo’n 5 à 6 dagen. Het opvallendste verschil was echter dat groep één (mét post-it) veel meer informatie en opmerkingen leverde in vooral de open vragen uit de lijst.

Slimme tactiek
‘Het lijkt onbenullig’, zegt Gardner, ‘maar toch zie je dat zo’n simpele toevoeging van een post-it met een persoonlijk bericht effectief is als tactiek om mensen te beïnvloeden’. Handig dus voor wie snel goed werk wil terug ontvangen of bedrijven die regelmatig gebruik maken van enquêtes.

Het bericht Zeg het met een ‘post it’ verscheen eerst op Bos Management Support.

Waarschijnlijk kun je veel sneller typen dan schrijven, maar toch kun je je aantekeningen van die belangrijke vergadering of lezing beter gewoon met pen en papier maken. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt namelijk dat je al schrijvend veel meer opsteekt.

Psycholoog Pam Mueller van de Princeton University en Daniel Oppenheimer van UCLA Anderson School of Management deden een aantal experimenten om uit te vinden wat nu eigenlijk ‘beter’ is: typen of schrijven. Ze vroegen twee groepen studenten TED Talks te bekijken, de ene groep kreeg laptops (zonder internet) om aantekeningen te maken, de andere pen en papier. Op het eerste gezicht leken de aantekeningen van de typers beter dan die van de schrijvers: de getypte aantekeningen bevatten meer woorden, en gaven een meer letterlijk verslag van wat er in de TED Talks gezegd was.

Tijd om te interpreteren
Een half uur na de lezingen werden de studenten ‘overhoord’. Beide groepen scoorden even goed op vragen over droge feiten, maar vragen over bredere verbanden en context werden beter beantwoord door de schrijvers. Toen de studenten een week later nog eens werden overhoord – ze mochten van te voren eventjes naar hun aantekeningen kijken – scoorden de schrijvers opnieuw beter dan de typers. Volgens de onderzoekers komt dit waarschijnlijk doordat typers sneller zijn, en daardoor minder tijd besteden aan het verwerken van de informatie. Als je zo ongeveer alles opschrijft wat een spreker zegt, besteed je minder aandacht aan het interpreteren van zijn tekst. Wanneer je met pen schrijft, gaat dit veel langzamer, waardoor je gedwongen wordt na te denken over de inhoud, zodat je kunt beoordelen wat je wel en niet opschrijft.

Liever lettertype Comic Sans
Iets dergelijks bleek ook uit eerder onderzoek aan de Princeton University. Teksten die in een moeilijk leesbaar lettertype waren geschreven, bleken beter te blijven hangen dan teksten in een helder lettertype. Bij moeilijk leesbare lettertypes werden lezers namelijk gedwongen langer met de tekst bezig te zijn. Ze moesten zich daardoor harder concentreren, en waren meer bezig met de verwerking van de tekst, waardoor ze hem ook beter konden onthouden. Comic Sans deed het wat dat betreft dus beter dan Arial.

Bron: NRC.nl – Catrien Spijkerman

Het bericht Een betere interpretatie door gebruik van pen en papier verscheen eerst op Bos Management Support.